教学和管理团队需要进行团队健康检查 (Team Health Check)
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从这个月开始，如果你是一个学术团队的领导者或成员，你应该清楚你的角色是什么，你的团队已经达成了什么目标，并且已经开始收集数据来评估你的团队进展如何。
如果你正在领导一个非学术团队，或者在这个团队中，你应该开始为下一学年做计划了。无论你对团队目前所处的阶段有多自信，12月都是你需要进行评估的时候。
12月是球队要么开始发展，要么陷入自满状态，要么重新焕发活力的时候。显然，后一种结果是我们都希望的，但不幸的是，许多球队都发现自己处于前一种状态。通常情况下，停留在这些状态与超越理想结果之间的区别在于问三个问题：
我们做得好的是什么?
我们如何改进工作方式?
我们接下来三个月的重点是什么?
至少，这是我希望所有领导人在他们的下一个议程中抽出15分钟来问的问题。但是，如果您对随之而来的讨论感到意外，那么可能需要进行团队运行状况检查(THC)。
在今天的学校，团队负责完成许多事务性的任务，如课程计划和活动协调。这些任务可以委托给一个团队，但由个人完成。然而，利用团队成员的集体能量，让他们相互依存地工作，并朝着一个变革性的结果努力，应该是团队的焦点。开发团队成员之间的协同作用是很有挑战性的，所以关键是要知道重点放在哪里。
根据设定的目标来衡量一个团队的表现非常容易。最棘手的是准确了解团队内部的动态，并确定团队成员对日常影响他们的问题的看法；比如士气水平，领导风格，或者他们是否觉得自己有必要的工具来完成工作。如果你真的了解你的团队成员对团队运作的看法，难道这不会使你的团队更有效率吗？
给董事会、高级领导、教学和行政团队制定的THC评估分析了影响团队绩效的13个关键团队绩效指标，并在这13个指标的粒度范围内，准确指出了具体的强项和发展机会。
它的全面性质包括对156份单行报表作出快速和简单的答复，包括下列业绩类别:
平衡角色
清晰的目标和目的
开放、信任、对抗和冲突解决
合作,支持,人际沟通和人际关系
个人和团队的学习和发展
不同团队之间良好的关系和沟通
恰当的管理/领导
良好的团队过程和定期审查
输出、性能、质量和问责
士气赋权
改变，创造挑战现状
决策和解决问题
评估结果产生一个团队报告，使团队采取积极的，有目的的行动，可能产生最大的回报，在提高绩效活动方面。
以下是团队运行状况检查的一些额外好处：
可以比较学校内几个团队的结果；
是100%匿名的，使参与者在他们的回答中完全诚实；
中立且独立，不假设团队的当前优势或开发需求；
确保所有团队成员的“认同” (buy-in)，因为每个人都有机会在100%保密的情况下表达自己的观点和意见；
是快速和简单的完成;每个人通常需要20分钟才能完成；
可作为未来12个月“团队发展计划”的基础；
可以在未来的时间点重复，以表明由于首次诊断引起的高度认识和由此产生的行动计划，情况已发生了怎样的变化
THC一旦完成，就为团队提供了实质性的数据，他们可以从中进行与绩效相关的讨论，而不必担心被评判或批评。以下是我为团队分析THC数据起草的协议：
协议持续时间：30分钟
材料：每个小组成员的结果打印，彩色笔，图表纸和/或白板
分组：如果与会人数大于6人，则按3-6人分组。群组对话框应该以这样的方式进行：
对于3-6人的小组，请每个人单独反映，然后配对分享，然后配对分享给小组成员。
对于更大的小组，请遵循上面的说明，但不要将参与者分组为3-4人，然后向更大的小组报告一个包含每个人回答的答案。
引导者应该把所有的反应合成一个集体的陈述。
主持人指引：
作为一名主持人，你应该挑起对话，总结回应，找出建立共识的机会。请避免用自己的个人经历或提供例子来引导讨论。鼓励参与者首先分享，基于他们的理解，然后跟进你自己的个人见解。
让参与者安静地反思他们在服用THC前所做的假设。确保一分钟内不说话。一旦你觉得所有的参与者都准备好分享了，然后按照上面的说明分组进行。
了解团队成员在进行评估时假设之间的差异，以及这些假设在暴露于所有陈述后如何改变，对于在整个团队中构建对任务的共同理解是至关重要的。
分发报告并确保每个参与者都有彩色笔或记号笔。给参与者3-5分钟的时间来回顾报告，并给他们一个指示：“圈出/突出报告中1-3个你立即注意到的东西。让他们安静地做2-3分钟，但在2分钟后让他们开始互相分享，直到你注意到每个人都准备好了做出贡献。一旦你觉得所有的参与者都准备好分享了，然后按照上面的说明分组进行。
在这个阶段，审查报告的时间是有限的，因为您想要捕获最初的印象，并理解每个团队成员“寻找”的数据。
在这个阶段，防止团队成员分享他们所观察到的假设或观点是很重要的。将对话限制为仅观察。
在3个观察结果上建立共识，你觉得整个团队都有兴趣深入探索。
选择或贡献与第3页“团队成员vs团队领导者感知”相关的一个观察结果。将观察结果写在图表纸/白板上，并让参与者安静地反思观察结果。一个可以引起思考的问题可能包括：“我们团队的哪些经验或想法与观察相关，可以促成这个结果？”加强代表团队的语言是很重要的，比如“我们”和“我们的团队”。如果参与者使用像你或他们这样的语言，提醒他们保留与我们团队相关的评论。一旦你觉得所有的参与者都准备好了。
选择与特定陈述相关的观察结果。每次只专注于一个陈述，并将该陈述写在图表纸/白板上，然后让参与者安静地反思“在给该陈述打分时，你想到了什么经历或想法？”加强代表团队的语言是很重要的，比如“我们”和“我们的团队”。如果参与者使用像你或他们这样的语言，提醒他们保留与我们团队相关的评论。一旦你觉得所有的参与者都准备好分享了，然后按照上面的说明分组进行。
在每个人都对与特定陈述相关的经验进行反思之后，请参与者考虑我们作为一个团队可以采取的行动来解决这个性能变量。一个值得思考的问题是：“如果我们要在6个月后重新参加THC考试，我们需要做些什么来缩小我们的分数差距/更积极地反映这一陈述，从而使平均分提高X%？”
上述协议也可用于审查任何其他形式的团队绩效数据。
协议的成功依赖于所有团队成员理解彼此进入这个过程的假设。这些讨论本身就可以产生足够的轶事信息，让团队进行分解，所以要谨慎安排时间。
我经常对团队领导者说，THC，特别是阅读156项团队绩效指标，为团队成员提供了充分的理由和动力，让他们就团队健康进行充满激情和富有成效的对话。对性能指标的暴露引发了很多关于它是否适用于团队，以及它是否应该适用于团队当前开发阶段的思考。
这后一点也提出了一个有趣的观点，即团队成员发现很难评价几个团队绩效指标，并以此作为借口，“这并不适用于我们”。这种借口在几个团队中很普遍，因为这往往是一个教育工作者永远不会遵守的绩效指标，很大程度上是因为他们从来没有想过应用这种衡量标准。
举个例子，让我们考虑一个学校董事会。当我与学校董事会一起使用THC时，我经常会遇到与个人和团队学习和发展相关的绩效指标的问题。其中一个原因是，学校董事会通常有非常规范性的提名措施，他们认为这些措施可以为董事会带来必要的经验和知识，而不必建立董事会成员的能力。不幸的是，他们忽略了一个事实，即这些人从未在学校董事会任职，更不用说在他们即将加入的董事会中有任何工作经验。在这种情况下，个人发展将使新的董事会成员了解其受托责任，而在一些国家，受托责任是有法律责任的。团队学习可以涉及到团队建设和战略规划。这是naïve认为一个团队每年开会5次，就有足够的了解彼此，有效地建立共识。不进行团队建设的学校董事会通常由非常强大的董事会主席和/或学校管理层领导，最终承担所有的“重任”。
与学校董事会的例子类似，一些学术和非学术团队努力应用与平衡角色相关的团队绩效指标，因为团队成员要么有非常不同的责任，要么必须照顾不同的利益相关者(学生和/或家长)。
在这个场景中，这只是一个名义上的团队，因为他们没有团队标识。他们认为自己的工作是独一无二的，不认为投入时间实现相互依赖的价值，因为平衡角色和明确的目标和目的是至关重要的。有了这种心态，他们就无法考虑团队绩效指标的相关性。关于这个场景的好消息是，作为一个领导者，很容易决定你的重点应该放在哪里，比如团队建设。如果忽略了这些症状，团队领导者的工作就会变得异常困难，因为从原则上讲，你不是领导者。
